杏彩体育，新浙商董祥义的中国“窗”造

　　在以生产制造基地闻名全国的宁波市，宁波蓝光集团却独辟蹊径，高举技术、品牌两面大旗，立志高远，进行着“大市场”的战略布局。

　　作为中国智能窗行业领军人物，蓝光股份董事长董祥义虽然有时感觉到曲高和寡，但他的雄心却是无人能够撼动的，他坚信能够带领蓝光股份超越海尔的成长速度，在10年之内将达到千亿元的销售规模！

　　根据国家统计局资料，我国新建建筑每年有7.25亿平方的窗户施工量，再加之原有窗户的改造，全年窗户安装施工量将达到4000亿元的规模。董祥义的目标是用几年的时间引领整个行业升级，给窗户赋予更多的人性化的性能，引领门窗从业者颠覆原有的门窗操作模式，改善民生条件，同时改变行业恶性发展的现状。

　　2006年12月初，宁波蓝光股份首席执行官张世贤从北京参加建设部的建材新技术新产品颁奖会赶到青岛，记者在与张世贤的交流中，发现蓝光集团自主创新的道路虽然坎坷，前途却充满光明。

　　严格意义上讲，董祥义属于“二次创业”。他的旗下已经拥有了一家亚太第一全球第二以生产微型轴为主导产业的蓝光集团（原宁波精益集团），该公司是国家改革开放后首批成立的公司，于1978年创办，主导产品是电脑风扇轴、机芯轴、电机轴、汽车配件轴等的生产加工和销售。蓝光集团与国内外各大著名公司都建立有较为紧密的合作关系，比如德国汉林、SONY、松下、明基、奥迪、宝马等企业。早在2001年，蓝光集团即成为SONY公司的全球4大供应商之一。

　　但是，董祥义并没有满足于此。也许性格使然，他是一个擅长思考、不囿于现状的人。在经营企业的过程中，董祥义感觉到自己碰到了“天花板”，总觉得蓝光微型轴虽然生产能力和技术都很好，但却很难拥有自己的品牌，而没有品牌的产品充其量只能是“螺丝钉”的概念，每做一件产品就等于“为他人做嫁衣”。试想，当别人指牌购买SONY产品的时候，谁都不可能知道里面的部分精密仪器是他董祥义生产的。这样一直做下去就会很郁闷，不快乐。只有技术没有品牌，这不是他董祥义想要的。

　　董祥义很清楚，当时光推进到21世纪的时候，单纯依靠生产和为他人配套OEM，企业生存空间会越来越小，未来企业的生存之道必然会聚焦于技术和品牌，拥有了两者才有可能提升企业的议价能力和产品的附加价值，也才能够获得客户、消费者及社会更多的尊重。

　　为此，董祥义一直在留意国内外的商机，一有时间即“走出去”。从工业品到民用品，国内各大商品交易市场、物流市场、杏彩体育注册机械建筑市场等几乎都留下了他的身影。在国外，德国、加拿大、澳大利亚、南非、中东、日本，甚至俄罗斯等国家和地区也留下了他的足迹。董祥义接触和考察的项目难以计数，甚至连蓝光DVD这样的产品都曾经尝试过。在董祥义的办公室里就放着一些DVD样品，当与你聊得开心的时候，他就会把这些东西拿出来给你欣赏，讲解他那些已经被尘封的故事。但在试制DVD的过程中，他又感觉到这个市场很难做大，而且自己并不能够掌握完全的自主知识产权，同时还会受到片源等其他一些因素的制约，后来他索性就放弃了。这就是董祥义，基于战略的选择，收放之间把握有度。但这并不能够打消他继续寻找新项目的冲动和。

　　偶然的机会，董祥义在装修新房时为房子的窗户大伤脑筋，对原有的窗户方案非常不满，却又找不到合适的解决方案，窗户这个行业没有有影响力的供应方啊？董祥义很苦恼！转念一想，我苦恼，众多的老百姓不是也为此苦恼？我为什么不做窗呢？最不被人注意的地方，往往可能潜藏着巨大的商机。

　　确实，随着国民经济的发展，人们越来越讲求居室和办公场所的舒适、品位和档次，而个性化的、智能化的窗户必然是未来窗户的走向。

　　带着感性的直觉，董祥义到有关部门查询了相关数据，当拿到数据的时候，把他自己都给吓懵了，他怎么也没有想到窗户的市场会有那么大！按照国家统计局年鉴数据，1999年有15亿平方的建筑施工面积，并且每年有两位数的增幅，而窗户一般占到25%的比例，即使按照每平方米300元的窗户价格计算，窗户每年的市场容量就达到1000多亿元，这是一个巨大的隐性市场！而且每年还在以两位百分数的速度增长。而在今天看来，这个市场更大了，根据国家统计局2005年鉴，新建建筑加之旧窗改造，每年窗户的安装施工量至少在4000亿元以上的规模。

　　当董祥义决定做窗的时候，有人反对，有人不理解，认为这么一个普通的窗子没什么好做的，再怎么做也不可能有什么名堂。但是，他还是坚持下来了，不仅使窗户有了技术上的革新，而且还赋予窗户以品牌价值。董祥义逐步找到了感觉。

　　当进入窗业市场环顾四周的时候，董祥义却发现，窗业市场虽然巨大，但窗业结构并不合理，以“前店后厂”式的中小企业居多，一没有技术含量二没有品牌，企业都扎堆在普通窗市场嘶杀，恶性竞争激烈，价格拼得你死我活，属于典型的“红海”市场。

　　这并不是董祥义想要，加入这样的战场没有意义，他要玩新的，是能够改变游戏规则的那种，要开辟的是“蓝海”市场。“跟在别人后面，永远没有出路的”，这是他经常跟员工说的一句话。因此，他索性把新公司命名为“蓝光”，试图以光的速度，在新的价值导向和蓝海市场上展开一场冲刺赛，最终塑造一个强大的“蓝光”品牌。他知道只有竞赛才能带来快感，而竞赛的最高境界莫过于跟自己过招。

　　在董祥义的构想中，“新玩法”蕴涵着四层含义，首先必须构筑强大的科技研发队伍，只有从技术上占领了高地，拥有了自主的知识产权，才能够真正在行业内和市场上拥有话语权，才能够确保产品拥有高附加价值并使企业永续经营。其次必须拥有自己的品牌。在传统窗业市场，既没有产品品牌也没有企业品牌，他要给这个行业注入新的品牌运营的规则和理念。第三必须铺设一张网，只有拥有了遍布全国的渠道网络，才能够将产品快速地推向市场，同时使网络、产品与品牌形成三角互动关系，快速提升品牌影响力。第四则把自己定位为全球市场的智能窗供应商。董祥义很清楚，蓝光的眼光不能够仅仅局限在国内市场，时机成熟的时候，必须要走出去，到国际市场打拼，否则也不可能做太大。尤其当董祥义受邀陪同国务院总理等党和国家出访后，更坚定了他制定“走出去”战略的决心。

　　一开始做这个项目的时候，董祥义做得并不顺利。董祥义是技术型企业家那种，鉴于自己具有较深厚的技术研发功底，起初更多地是依靠自身积累进行窗户产品的研发和生产，但是最初的产品与市场上已经存在的产品差异性并不是很大，再加之营销技能的缺乏，产品市场推广力度和市场接受度都存在着很大的问题。而一个缺乏市场的产品和企业，将会是非常危险的。这个问题如何改变将怎么样改变则困扰着董祥义，如果不做改变的话，下一步将会很难走！

　　经过近半年的思想斗争，凝结在董祥义心中的疙瘩最终得以解开。打开这个心结的是“蛋糕理论”。是啊，做企业就如同做蛋糕，一个人的能力和眼界再大也是有穷尽，再怎么努力地去做，蛋糕的体积也是有限度的，即使整个蛋糕都是自己的。而如果邀请和发动更多的人进来，一起共同做蛋糕，那么这个蛋糕可以做得很大。即使自己只拥有其中的一部分，那么这个部分则可能比原来的整个蛋糕更大。在蛋糕理论的启发下，董祥义意识的整合社会资源的重要意义，无论是在科研技术人才、营销精英的邀请上，还是在业务的资源配置上，他都将“整合”尽可能的发挥到极致。

　　为了能够邀请到高层次的科研人才，董祥义一方面锁定目标自己亲自登门拜访，另一方面则委托专业的猎头公司协助搜罗。为此，他花费了五年的时间，一直在持续不断的引进人才，用他的人格魅力和对未来蓝图的描绘吸引这些高人加盟蓝光股份，以帮助他实现伟大的梦想。董祥义很清楚地记得，为了邀请一位总工程师到蓝光工作，从发现到关注再到登门邀请，最后加盟蓝光，董祥义足足花费了一年多的时间才最终实现！提及这些事情的时候，董祥义爱才之心溢于言表。

　　功夫不负有心人，在蓝光，“科技立企”的一面旗帜已经被他高高地举起。在蓝光股份工作的高级管理、科研人员中，有不少都是所在学科的带头人：有曾在海尔集团作过高管的首席执行官，有曾经在南昌飞机制造厂工作过的总工程师，有为宝马汽车提供工业设计的总设计师，还有享受国务院特殊津贴的专家杏彩体育。在董祥义的战略布局下，蓝光股份已经成立了三个旨在提升产品档次、促进产品系列化的机电研究所，以OEM为主要研究对象的工艺研究所，以及研究开发各类型材的型材研究所。蓝光股份先后投入近2亿元的巨资运营智能窗项目，进行智能窗、无框窗、隐型窗及其他智能家居产品的研发和技术储备。

　　高超的智慧结出颗颗丰硕的果实。截至目前，蓝光股份已经获得以发明专利为主导的国内外技术专利100多项，在智能窗领域完全拥有自主的知识产权。令董祥义备感高兴的是，蓝光股份所作的工作不仅被国家建设部高度认可，被指定为“建筑新技术、新产品的推广应用产品”、“全国拟建项目应用材料推荐产品”，而且蓝光智能窗的企业标准已经被国家质检总局备案，将推荐成为国家标准，行业唯一。

　　当前国家正在积极倡导构建节约型社会和创新型社会，并将其上升到国家战略的高度，力图实现由“中国制造”向“中国创造”的转变，摆脱低质量、低价格、低附加值的困扰，走科技创新之路，以实现中华民族的伟大复兴。

　　那么具体到整个窗业市场，现状并不乐观，与国家的战略构想差距很大。虽然窗业市场容量很大，但窗户结构却很不合理，绝大多数是高能耗产品。根据国家建设部统计资料，我国每年城乡新建房屋80%以上为高耗能建筑，既有建筑95%以上是高能耗建筑，建筑能耗占社会总能耗的27%。而建筑能耗中，通过玻璃门和窗户损失的能耗占到全部建筑能耗的40-50%。由此可见杏彩体育，门窗质量对节能降耗起着极为关键的作用！

　　国家“十一五”规划明确提出将发展节能设定两个目标，即到2010年，全国新建建筑争取三分之一以上能够达到绿色建筑和节能建筑的标准，全国城镇建筑的总耗能要实现节能50%。到2020年，通过进一步推广绿色建筑和节能建筑，使全社会建筑的总能耗达到节能65%的总目标。

　　机会总是给有准备的人。面对每年近4000亿元的窗户市场安装量，加上国家建设部的推荐，乃至质检总局的行业标准的认可，这种商机是无可限量的。显然，董祥义领导下的蓝光股份成了智能窗行业最大的受惠者。

　　蓝光智能窗所具有的超节能和节材的特性，完全符合国家的产业政策和未来建筑发展趋势，蓝光智能窗比普通窗节能30%和节材40%以上。同时蓝光智能窗还具备智能防盗、智能防雨、智能防毒、智能开关、智能氧吧、智能纱窗、智能窗帘、智能童锁等功能，通过安装智能窗，可以全方位呵护居室，使安全与私密、品位与时尚得到统一，业主能够充分享受现代智能生活所带来的快乐和便利，全方位迎合了市场的需求。

　　面对商机，董祥义沉着冷静，他为企业做的规划脉络非常清晰：以智能窗为先导，一旦市场推进成熟做实之后，会逐步推进到智能感应门以及整体智能家居领域，围绕“智能”概念将市场做深做透。

　　“以研发创造价值，以模式倍增价值”，这是蓝光股份的企业发展理念，当企业研发方向确立之后，如何将产品以合适的方式推广出去，实现销售的“临门一脚”便摆在了董祥义的面前。

　　在营销方略上，董祥义深受肯德基、沃尔玛、耐克等公司经营模式的启发。耐克的成功主要来源于其一流的产品设计理念，肯德基则通过庞大的销售连锁网络制胜，而沃尔玛胜在其集中采购而获取的最低成本。由此，董祥义索性综合耐克的设计、肯德基的网络、沃尔玛的采购模式，将其各自优势进行综合，走特许加盟连锁的经营模式，最终打造蓝光智能家居产品的超市连锁经营。

　　为此，董祥义为蓝光股份制定了一个中长期的发展规划，概括起来有这样几点：3年内实现境外上市，蓝光股份成为中国智能窗业第一供应商，逐步推出智能家居产品；5年内完成蓝光世界智能窗产业园建设，同步规划建设中国地区产业基地100处，蓝光展示中心汇聚各种智能家居产品形成超市化运作，国内发展专营商3000家，多极运营商50000家，实现千店万盟计划，品牌连锁经营；6年内开拓120个国家的蓝光智能窗市场，成为全球智能窗第一供应商；10年内蓝光智能家居产品普及应用。他给各级加盟商作了明确的定位，即加盟商通过经营蓝光智能窗产品，成为智能窗行业的奠基人，真正实现自身的发展目标。当蓝光股份股票在境外上市前取得内部配股，成为蓝光股份稳定、铁杆的战略合作伙伴。

　　除了研发以外，市场拓展和品牌塑造成为董祥义最为关注的两轴，因为这牵涉到企业构建百年基业必须要重视和解决的问题。为此，董祥义在品牌上已经给蓝光非常明确的定位，蓝光就是智能窗行业的第一品牌，专家性品牌。所有经营活动、产品开发、市场行为都必须围绕着第一品牌的定位进行，要与身份相匹配。为此，董祥义引进上海卓跃咨询机构为自身品牌诉求推出了“智能生活，蓝光窗造”的品牌口号，而产品口号则直接诉求“智能窗，蓝光造”，从而将智能窗产品与蓝光划上了等号，深深地打上了品牌烙印。

　　在渠道网络拓展方面，目前蓝光已经在全国建立了数百家销售网点，但这个网点数量与其设定的目标还相差甚远。为了启动市场、精准招商，主导这场品牌运营的蓝光股份首席执行官张世贤引入全新的经营理念，将店铺营销和网络营销整合起来，在蓝光的多极运营商（区域专营商、资源整合商和信息运营）体系中相生相存，蓝光系统对于门窗从业者具有很大的兼容性，优势的门窗企业被吸纳为蓝光股份的订单执行服务商，如上多极运营商体系统领市场，订单源源不断，门窗加工企业联营体系对订单生产安装服务做得生龙活虎，市场和生产整合得天衣无缝，各取所需，各用所长，使产业快速做大做强。

　　蓝光多极运营商体系的设置对于投资者而言，钱多有钱多的方略，钱少有钱少的做法，甚至没钱同样可以参与蓝光股份的创富之旅。为此，他和他的团队提出一个创新的“新三资”理念，即资本（资金、资产）、资历（一定能力、一定资质和一定成功的经历）、资源（良好的社会资源），只要具备以上三者或其一（具备其一的投资者要具备良好的整合能力），又具有创业的和创富的愿景，甚至零投入，都可以在与蓝光的合作中找到位置，进入财富之门。很显然，此种操作方法，整个市场风险基本上都由蓝光承担了，由此可见董祥义的自信。

　　合作无非是拥有共同愿景并厘定利益分配的问题。对此，董祥义看得非常开，他已经明确提出会把绝大部分产品销售利润让渡给合作伙伴，自己只收取少量的品牌管理费，蓝光更多的希望把“蛋糕”做大，依靠规模和将来在资本市场获取利润。

　　“做企业要有境界。蓝光的初衷就不是让个别人赚取财富，而是要让成千上万人都成为千万富翁、亿万富翁，因为智能窗市场太大了。这也是回报社会的一种方式”，董祥义雄心百倍，“想想看，一个楼盘下来窗户的安装量都会在数千万甚至上亿元，工程盘子非常大。我要让蓝光股份以光的速度迅猛发展，将会超过海尔的成长速度，而且一定会在某一天超过海尔，当然现在在很多地方我们还在向海尔学习。”放眼整个行业的背景，参考现有楼盘窗户用量和将来的市场趋势，董祥义并不是什么痴人说梦。

　　当前国内的招商市场环境还比较混乱，存在着一定的。对此，董祥义表示非常理解现在的投资者，财富的积累确实不容易，项目选择当然应该慎重。为此，他还为投资者选择合作伙伴提供了几点参考意见：第一，行业前景要好。一方面有现存的市场，能够带来即期的利益，谁都知道远在天边漫无边际的“画饼充饥”没有意义。另一方面要为将来的发展打下基础，因此要选择进入朝阳产业，市场要有潜力。第二，领航的企业方要有实力，这个实力包含了资金、技术研发、生产和品牌等方面，要综合考虑，否则加盟者进去后会很被动，会陷入进退两难的境地。像蓝光智能窗这样拥有自主知识产权，并受众面广泛的项目，就再好不过了。第三，要选择进入既无大企业垄断，又能够主宰市场的行业。第四，则有一个成熟的经营管理团队，有能力塑造产业品牌，同时能够辅助投资者成长。

　　有了合作伙伴的加盟，如何能够提供体系性的支持，把客户服务好，解决他们的后顾之忧，这也是董祥义对他的员工一再强调的问题。

　　在蓝光股份，董事长董祥义经常向他的团队讲述自己总结的“大树理论”：一棵树，由树叶、树枝、树干和树根组成，每一个环节都是有机的组成部分，每一个部分都起着不可替代的作用。比如树根能够扎根土地汲取营养、坚固自身、繁荣枝叶，而树叶能够进行光合作用，馈赠躯杆和根系。

　　如果把树枝比做多极运营商的话，蓝光不仅需要像区域专营商这样的主枝，还需要资源整合商、信息运营商这样的中枝和小枝，甚至像树叶那样的千千万万个从事智能窗直销的各类合作伙伴。只有这样，这棵树才能称得上“参天”。反过来，审视企业内部，蓝光股份需要一支科研、营销、管理、物流、服务等方面齐头并进的团队去潜心经营，并擅长于整合外协单位服务于企业，只有这样企业才能够给各合作方以体系性的支持，这就是企业内部的支持系统，只有支持系统完善了，企业才能够获得良性和快速的发展。这就好比大树的根，既要有主根，还要有围绕在主根周围大小不一、职能各异的侧根，只有这样才能支撑起这棵“参天大树”。有了众多的“参天大树”也便构成了“森林”，大地也便枝繁叶茂，繁荣昌盛了。这就好比有了众多的健康的大企业出现，我们的经济也就获得了发展，人民生活水平也会得到很大提高。

　　“给消费者提供以人为本的窗户解决方案、给房产商提供性价比超高的商品和卖点、给门窗供应商提供一种高盈利的模式和商机”，这是蓝光股份的价值取向所在，蓝光也正在这条大路上不停息地奔跑着。

　　“当初立项的时候是作了大量调研的，脉准了窗业的发展方向和趋势。传统窗业已经被置之死地，没有空间，因此必然要寻求涅磐再生。蓝光股份的目标很明确，将来要做世界智能窗业的领航者，在全球范围内配置资源。蓝光智能窗规划时就是以‘蓝海战略’为指导，遵循研发创造价值、模式倍增价值的发展理念。我们坚信智能窗必将是世界窗业进化的归宿。蓝光股份一定能担当起这个倡导者的角色”董祥义已成竹在胸。